近日，永輝旗下新推出的永輝mini業(yè)態(tài)已經(jīng)在北京開出首店。與永輝生活不同，mini店更像是永輝超市的縮小版。

　　值得注意的是，永輝此前已有永輝生活業(yè)態(tài)在過去兩年加速擴(kuò)張搶占市場，如今再用永輝mini嘗試新思路。面對(duì)萬億生鮮市場的激烈競爭，“雙小業(yè)態(tài)”能否撬動(dòng)這一市場?

　　悄然布局北京

　　在北京方莊社區(qū)內(nèi)，記者看到永輝mini開在小區(qū)門口底商中，其中，蔬菜水果、肉蛋水產(chǎn)等生鮮產(chǎn)品占據(jù)一半以上的空間，另外還有米面糧油、調(diào)料速食等圍繞餐廚場景的商品及少量日用百貨。

　　永輝方面相關(guān)負(fù)責(zé)人向北京商報(bào)記者透露，方莊店是永輝mini在北京開的第一家店，目前在順義和魯谷地區(qū)還有兩家永輝mini正在籌備即將開業(yè)。按照規(guī)劃，接下來每家永輝超市大賣場周圍都會(huì)布局至少一家永輝mini。目前，北京市已經(jīng)共有42家永輝超市大賣場。

　　值得注意的是，除了永輝mini之外，永輝旗下已經(jīng)有生鮮小業(yè)態(tài)店永輝生活。不過二者在面積、客群、商品結(jié)構(gòu)等方面存在定位差異。

　　“兩條腿”做生鮮

　　在永輝mini之前，永輝生活已經(jīng)跑了三年多的時(shí)間。彼時(shí)永輝生活作為永輝首次嘗試的生鮮小業(yè)態(tài)，被寄予厚望，曾計(jì)劃以平均一天新開3家店的速度在2018年新增1000家店。不過，后來永輝生活因?yàn)槌掷m(xù)虧損等種種原因擴(kuò)張節(jié)奏降了下來。到去年12月，永輝發(fā)布公告，公司創(chuàng)始人張軒松和張軒寧在公司發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、治理機(jī)制等方面存在較大分歧，對(duì)永輝云創(chuàng)的定位、發(fā)展方向和路徑也有不同意見，雙方正式解除一致行動(dòng)關(guān)系。

　　張軒松和張軒寧兄弟二人的分歧顯然也包括永輝云創(chuàng)旗下的永輝生活。“分家”不久，永輝mini便出世，這是永輝生活之外的另一個(gè)嘗試，或者可以說是張軒松主導(dǎo)的永輝云超關(guān)于社區(qū)生鮮的第二種想象。此后，永輝mini由云超團(tuán)隊(duì)操刀，主導(dǎo)人是是張軒松，而永輝生活所在的云創(chuàng)板塊由張軒寧負(fù)責(zé)。 目前，永輝生活在全國共有門店近500家，在北京有門店40家。永輝mini春節(jié)前在全國已開出70家門店，在北京有1家。

　　不過，北京商報(bào)記者注意到，永輝mini與永輝生活的定位雖然存在差異，但也多有交叉。追求高性價(jià)比是永輝所有業(yè)態(tài)的核心，永輝生活與永輝mini也都會(huì)共享供應(yīng)鏈，尤其是在生鮮品類方面會(huì)由大賣場統(tǒng)一統(tǒng)籌，在選品上可以互補(bǔ)，商品上可以互通。除此之外，永輝生活布局的場景包括社區(qū)和商圈，永輝mini只做社區(qū)。永輝生活的客群主要針對(duì)白領(lǐng)、年輕家庭，永輝mini的客群則在白領(lǐng)、年輕家庭以外覆蓋面更廣。

　　不同的思路產(chǎn)生了對(duì)同一場景的兩種嘗試，有分析認(rèn)為，二者在未來推進(jìn)發(fā)展過程中，或難以避免競爭。零售業(yè)管理專家胡春才表示，永輝生活推出較早，但是一直都在虧損，永輝mini也是永輝對(duì)社區(qū)生鮮不同模式的摸索，也許最后投入產(chǎn)出比會(huì)更好。對(duì)于消費(fèi)者來說，如果在永輝生活附近有一家永輝mini或其他大一些的生鮮超市，生鮮部分有更多空間展示，品項(xiàng)數(shù)更全，更低價(jià)，顧客肯定也會(huì)優(yōu)先選擇，那永輝生活的業(yè)績也可能會(huì)受到影響。

　　謀突圍社區(qū)市場

　　社區(qū)作為最貼近消費(fèi)者的場景，近年來吸引了各路玩家入局。既有互聯(lián)網(wǎng)巨頭主導(dǎo)的蘇寧小店、每日優(yōu)鮮等，又有傳統(tǒng)零售商孵化的惠選超市、盒小馬等，還有受資本青睞的誼品生鮮、生鮮傳奇等。盡管永輝超市本身在全國已有近700家大店，也要業(yè)內(nèi)公認(rèn)的生鮮供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，不過仍面臨著在競爭中謀擴(kuò)張的市場壓力。

　　社區(qū)零售專家王利陽認(rèn)為，社區(qū)生鮮連鎖店在經(jīng)歷了前期試錯(cuò)探索后，一些先行者的服務(wù)運(yùn)營能力、品牌輸出能力逐漸標(biāo)準(zhǔn)化，接下來他們肯定會(huì)加快擴(kuò)展市場，搶占更多優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，頭部市場的火拼將在所難免，社區(qū)商業(yè)的選址成本勢(shì)必也會(huì)越來越高。對(duì)于社區(qū)生鮮店來說，一方面要加速擴(kuò)張門店數(shù)，形成密集“店網(wǎng)”，進(jìn)一步提升配送效率，分?jǐn)偢甙旱奈锪?、倉配成本投入。

　　另一方面，由于社區(qū)人員流動(dòng)性有限，主要針對(duì)的是一公里內(nèi)的相對(duì)固定的客群，因此常客是社區(qū)店生存的根本，培養(yǎng)?？唾Y源至關(guān)重要。社區(qū)生鮮企業(yè)需要增強(qiáng)全品類的基地垂直采購能力，減少因供應(yīng)環(huán)節(jié)過多產(chǎn)生的附加成本，從而爭取到更多利潤空間，形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)反饋給消費(fèi)者，更好的應(yīng)對(duì)競爭對(duì)手。

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